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让马儿跑,让马儿吃草。

文 / 华商韬略 何凝

当一些企业争相浮夸自家业绩时,一家公司要拿出各种证据解释“我们未来几年的增速其实没那么高”,这本身就是一件奇幻的事。

【1】

这家公司就是伊利。

8月5日,伊利发布《2019年限制性股票激励计划(草案)》,拟向包括董事、高管在内的474人授予1.83亿股,占公司总股本的3%,授予价格为15.46元/股。

根据激励方案,以2018年净利润为基数,2019-2023年度净利润增长率达到8%、18%、28%、38%、48%,2019-2023年度净资产收益率达到15%,受益人即可行权。

通俗地说,就是激励对象以8月5日伊利股价的一半买入股票,如果做到每年利润增长8%就可卖股分钱。

这项方案瞬间引发舆论轰鸣。质疑的重点在“过低”的买价和“太容易达到”的业绩要求。

“这不是变相的利益输送吗?”“这价格等于白送啊”……

在股民们的“口诛笔伐”中,次日,伊利股价大跌8%。

随后,有评论解读,其实在伊利内部,“很多人觉得风险大,资金回报率不足而没有全额认购,导致有很大数量的股份被退回,管理者又无奈地进行了强制性二次分配”,才有了现在的价格。

15.46元/股价格低吗?

根据证监会《上市公司股权激励管理办法》,“纵观A股多家实行过股权激励的上市公司,采用前一个交易日股票均价50%的公司比比皆是”。

8%的增速容易吗?

据统计,过去5年,A股市场只有6%的公司连续5年保持净利润8%以上,加上净资产收益率不能低于15%的要求,只有2%的公司符合要求。对于“主业处于成熟期,新业务属于投入期”的伊利来说,这个标准虽然不算高,但想要年年达成也不是件易事。

2018年,伊利净利润65亿元,营业收入795亿元。根据激励方案,分摊到每年的成本大约是4.8亿元,“每年总激励在正常范围”。

一次分析起来可接受的股权分配需要不断解释才被理解,这或许和伊利多年来稳健增长的业绩有关。

【2】

在股价显示屏还没被发明出来之前,“股权激励”就存于中国。

18世纪末19世纪初的山西晋商票号中,出现了我国股权激励的雏形。

那时还没有“股权激励”的说法,在山西,人们管它叫“晋商身股制”。

“晋商身股制”是一种“出资者为银股,出力者为身股”的分配方式:东家允许经理等人获得一定数额的身股,享有与银股均等的分红权利,一般三到五年为一个账期,逢账期按股分红。

1993年,万科首开中国现代股票期权实验。1999年,中共中央关于《国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中正式明确了试行经理年薪制、持有股权等分配方式。

2006年,由证监会通过的《上市公司股权激励管理办法(试行)》开始实行;国资委、财政部发布《国有控股上市公司(境外)实施股权激励试行办法》《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法》,鼓励境内、境外的国有控股上市公司积极探索试行股权激励制度。

同年,伊利首次提出股权激励计划。

2006年至2013年,伊利取得业绩与股价的双增长。

2014年,伊利向公司中高管理人员和业务骨干推出持股计划,以当期与上期的扣非净利润增加额的30%作为持股奖励金购买股票,这项计划滚动实施至2023年。

2015年,伊利营业总收入在业内首破600亿大关,稳居亚洲头把交椅。

2016年,为了避免中层人才流失、稳定股权结构,伊利向除董监高之外的近300名核心业务和技术人员推出4500万份的股票期权和1500万份的限制性股票,分别占当时总股本的0.74%和0.25%。

2017年,伊利全年净利润突破60亿大关,“投资回报率节节攀升”。

从伊利的发展进程看,每进行一次股权激励,就有更大范围的员工受益,随之而来的是业绩上到新台阶。

从股权激励的历史进程看,不管在什么年代,对于股东来说,“掌柜”的选取都相当重要。买股票就是买公司,买公司就是赌它的未来。公司的未来靠什么?靠人。

【3】

伊利于1996年上市,23年以来,股价涨幅高达300倍以上,负债率保持同行业低位,加上近十年来年化收益率高达38.93%,成为长期绩优、回报率高的“白马股”。

这种快增长且低风险的业绩让投资者对伊利未来的增速预期偏高,在对行业没有全盘了解的情况下,质疑8%的增速要求实属正常,这也充分说明公众对伊利业务能力的肯定。

而要让这匹“白马”好好跑,喂它“吃草”的人不能少。

对于“视品质如生命”的伊利来说,重视生命就是重视品质。

对“人”的重视贯穿伊利的产业链。

在产业链上游,伊利建立了“服务协作型”的利益联结模式,与农牧民“形成利益共同体”,实现“技术联结、风险联结、金融联结、产业联结”。

对供应商,伊利与其建立战略合作伙伴关系,实行全生命周期管理,打造“品质价值链”。

▲来源:伊利官网

在产业链下游,伊利“通过品牌价值取得经销商足够信任”,营销渠道应收账款周转期保持同行业低位。得益于多年来的渠道精耕,伊利在布局“全链创新”战略时,也在收获业内口碑。

在公司内部,伊利通过岗位轮换、晋升等措施让员工自主选择职业生涯方向,成为“综合型人才”。在伊利,人人都有机会成为公司股东。

与此同时,伊利的绩效薪酬制度已完成“业绩导向型向责任导向型”的转变,食品质量、社会责任考核比重增大。

近年来,随着智能制造的应用,一部分岗位实现机器替代,伊利的员工数量小幅下降,劳动生产率却在提高,越来越多的高精尖人才加入伊利。

如何留住这些人才、最大程度发挥共享价值?伊利选择了股权激励。

在以前的股权激励中,绑定中高层是伊利的重点。现在看来,这种做法除了让公司业绩提升,也培养出一支能常年坚持战斗的乳业“梦之队”。

正是在伊利核心管理人员组成的“梦之队”的带头作用下,伊利于2014年通过FSSC22000食品安全体系认证,成为中国第一家全线产品通过此全球性食品安全管理标准体系认证的乳品企业。

2014年至今,期间虽可行权,但几位核心高管从未减持伊利股份

此次公布的股权激励方案堪称伊利史上最大规模,激励对象共计474人,包括董事、高级管理人员、公司核心技术(业务)人员以及公司认为应当激励的、对公司经营业绩和未来发展有直接影响的其他员工。

从深度绑定高管到广泛绑定优秀员工,伊利的目的是团结内部、提升产品和员工质量,征战更大、更远的市场。

【4】

光有质量,不足以实现伊利的蓝图。

2013年,作为中国领先的乳品企业,伊利主动进军国际市场,开启“全球织网”战略,配置全球资源,发掘增长新动力。

2013年11月,伊利与意大利乳品生产商斯嘉达开启战略合作,打进“全球乳业传统势力区域”。

2014年2月,伊利欧洲研发中心成立;8月,伊利集团与SGS(瑞士通用公证行)、LRQA(英国劳氏质量认证有限公司)和Intertek(英国天祥集团)达成战略合作;11月,伊利大洋洲生产基地在新西兰揭牌,总体投资额高达30亿人民币,创造了中新两国投资规模的新纪录。

2015年9月,伊利整合了众多全美顶尖的常青藤联盟名校、全球综合排名前十的大学等机构,主导成立中美食品智慧谷,促进中美顶尖智力集群合作。

▲来源:伊利官网

2019年8月,伊利集团全资子公司香港金港商贸控股有限公司收购新西兰第二大乳业合作社Westland;8月7日,伊利集团被授权北京冬奥会合作伙伴俱乐部轮值主席单位。

与“全球织网”并行的是“品类扩张”战略,矿泉水、功能饮料……一些颠覆伊利传统的品类被引入生产并不断丰富。

得益于双战略实施,伊利于2014年提出在2020年实现“五强千亿”的目标,欲实现全球乳业五强和营业收入突破千亿。

2018年,伊利再次提出2030年成为全球乳业第一、全球健康食品前五的宏远目标。

2019年7月,全球品牌价值评估权威机构Brand Finance发布了“2019年度全球最有价值食品品牌50强”排行榜,伊利位居全球第三,蝉联亚洲乳业第一。

上述所有已实现和未实现的,都离不开伊利中高端人才的长期稳定与价值发挥,尤其是此番股权激励的474个对象。

他们经历过翻红的股价,也绘制着伊利这匹草原“白马”的蓝图。

红、绿、蓝、白,它们是伊利标识的四种颜色。

目前,伊利的股权激励草案已通过公司董事会和监事会的决议,最终能否生效还需股东大会审议。

有趣的是,一些愤怒的股民在“用脚投票”后,已经开始默默“逆市入仓”,毕竟股市的铁律是低买高卖。有网友在伊利讨论区留言:

“骂归骂,买还得买。”

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图片均来自网络

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